Innovation
Technologische Innovation ist ein Schlüsselelement für viele Branchen, insbesondere in forschungsintensiven Bereichen. Je nach der Strategie für künftiges Wachstum sind unterschiedliche Arten von Innovationen erforderlich. Diese Beziehung ist jedoch keineswegs einseitig, sondern beruht vielmehr auf Gegenseitigkeit. Die Strategie bestimmt also nicht nur die Innovation, sondern auch die zugrundeliegenden Technologien, ihr Stand, ihre Möglichkeiten und Grenzen für die Innovation müssen die Strategie bestimmen.
Ein weiterer Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt, sind die Unternehmensressourcen, die die potenziellen strategischen Wachstumsoptionen begrenzen. Eines der Standardinstrumente zur Visualisierung von Schlüsselaspekten verschiedener Wachstumsstrategien ist die Ansoff-Matrix:[1]
Die Besonderheiten der entsprechenden Innovationsprozesse und die organisatorische Umsetzung von Innovationen sind für Unternehmen von großer Bedeutung. Das tägliche Management von Innovationsprojekten erfolgt mit Hilfe von Standard-Projektmanagementtechniken. Der bekannteste Prozessansatz auf präskriptiver Ebene ist der Stage-Gate-Ansatz, ein neueres Modell ist das Pentathlon-Framework. Beide haben sich in den letzten Jahrzehnten in der industriellen Produktentwicklung durchgesetzt.
Ausgehend von der Erkenntnis, dass bei Innovationsprojekten ein hohes Risiko des Scheiterns besteht und dass die für eine fundierte Entscheidung erforderlichen Informationen in verschiedenen Projektphasen verfügbar werden können, unterstützen diese Rahmenwerke das Innovationsmanagement sowohl auf Projekt- als auch auf Portfolioebene.
Der Stage-Gate-Ansatz umfasst zwei grundlegende Elemente: Phasen des Innovationsprozesses und Gates, an denen Entscheidungen über die Fortsetzung oder den Abbruch des Projekts getroffen werden müssen.
Wahrscheinlich verwenden alle größeren Unternehmen, die an der Produktentwicklung beteiligt sind, irgendeine Art von Stage-Gate-Ansatz. In der Arzneimittelentwicklung ist ein bestimmter Ansatz mit Entscheidungen über die Fortführung oder den Abbruch eines Projekts sogar gesetzlich vorgeschrieben. Allerdings enthalten nicht alle Ansätze ein Gate nach jedem Schritt, und viele Prozesse sind rekursiver und iterativer Natur. Cooper trug dem in neueren Veröffentlichungen Rechnung, indem er vereinfachte Prozesse mit weniger Gates wie stage-gate lite oder stage-gate XPress[2] sowie agile Prozesse[3] mit Anpassungen entlang des gesamten Innovationsprozesses einführte.
Das klassische Stage-Gate-Verfahren umfasst:[4]
- Discovery: Ideengenerierung und Ausarbeitung von Ideen auf dem erforderlichen Niveau,
- Gate 1: Erstes Ideenscreening im Hinblick auf strategische Eignung, Marktattraktivität, Einschätzung der technischen Machbarkeit und anderes,
- Scoping: Vorläufige Abschätzung des technischen Nutzens, des Marktnutzens und der Marktgröße,
- Gate 2: Stikte Überprüfung der Kriterien ähnlich wie beim Gate 1, nur Projekte, die alle Kriterien erfüllen, werden weiterverfolgt,
- Build business case: Allgemeines Produktdesign, primäre Markt- und Technologierecherche, Erstellung eines Business Case, Entwurf eines Entwicklungsplans, Produkt- und Projektdefinitionen,
- Gate 3: Überprüfung der Entwicklungs- und Marketingpläne, Finanzanalysen und geschätzter Kundenbedarf (aus dem Scoping),
- Development: Detailliertes Produktdesign/Anwendungsentwicklung, Bereitstellung erster Prototypen, verbesserte Finanzanalyse auf der Grundlage der Entwicklungsergebnisse, Patentanmeldung und Skizzierung von Produktions- und Markteinführungsplänen,
- Gate 4: Überprüfung der Qualität der Prototypen, Bewertung der Finanz-, Marketing- und Produktionsplanung,
- Testing and validation: Hochskalierung der Entwicklungsproduktion auf den vollen Maßstab, Qualitätskontrolle der hergestellten Muster, Überprüfung der Marketing- und Produktionspläne, verbesserte Finanzanalyse auf der Grundlage der Ergebnisse der Hochskalierung,
- Gate 5: Überprüfung der Qualität der Produktmuster und der Pläne aus der Test- und Validierungsphase (Testing and validation),
- Launch: Markteinführung des Produkts, Umsetzung der Pläne für die Markteinführung.
Der Stage-Gate-Ansatz hat mehrere Auswirkungen. Ein Personalmanagement-Effekt sorgt für eine einheitliche minimale Informationsbasis für Entscheidungen über die Projektfortführung. In Verbindung mit z.B. Risikolisten oder verpflichtenden Marktüberprüfungen können teure Fehlentscheidungen reduziert werden.
Die Segmentierung von Innovationsprojekten durch die Gates reduziert die Gesamtrisiken auf Einzelprojektebene, insbesondere in den frühen Phasen. Dies wirkt sich auf die Portfolioebene aus, wenn die Risiken aller Projekte zusammen betrachtet werden müssen.
Die neueren, agilen Versionen des Stage-Gate-Ansatzes erlauben Anpassungen während des Verlaufs von Innovationsprojekten. Diese Anpassungen sind notwendig, um z.B. auf veränderte Marktbedingungen oder Verschiebungen in der technologischen Basis zu reagieren.
Footnotes
- Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35 (5), 113–124.
- Cooper, R. G. (2014). What’s Next? After Stage-Gate. Research-Technology Management, 157 (1), 20-31. https://doi.org/10.5437/08956308X5606963.
- Cooper, R. G. (2014). What’s Next? After Stage-Gate. Research-Technology Management, 157 (1), 20-31. https://doi.org/10.5437/08956308X5606963.
Cooper, R. G., and Sommer, A. F. (2016). From Experience: The Agile-StageGate Hybrid Model: A Promising New Approach and a New Research Opportunity. Journal of Product Innovation Management. 33 (5), 513-526. https://doi.org/10.1111/jpim.12314. - Cooper, R. G. (2011): Winning at New Products: Creating Value Through Innovation. 4th ed. Basic Books.